Hace varios años, cuando Heidi O'Neill dirigía el negocio de mujeres de Nike Inc., identificó un problema crítico: su división carecía de diversidad.
Pero no de la manera que uno podría esperar. O'Neill estaba dirigiendo un equipo de mujeres en un momento en que muchas corporaciones estadounidenses no habían aceptado completamente la idea de que las mujeres podían y debían ocupar puestos clave de liderazgo, particularmente en empresas que promocionan productos centrados en las mujeres.
En este sentido, Nike podría haber sido considerado por delante de la curva, pero O'Neill estaba pensando aún más.
"[Pensé] que deberíamos tener mujeres enfocadas en la NFL y deberíamos tener hombres enfocados en las mujeres", dijo. “Me inclino hacia el lugar de: más voces y diferentes voces son mejores para todo. Nuestro desafío con el crecimiento de las mujeres no fue porque no teníamos suficientes mujeres [trabajando] en el negocio. Realmente comenzamos a iluminarlo cuando trajimos nuevos compañeros de equipo ".
Y O'Neill también reconoció que impulsar el crecimiento en cualquier categoría de negocios requiere una inversión específica. “Si [las mujeres conforman] el 50% del mundo, deberíamos invertir los recursos y la inversión de esa manera en Nike: estamos cambiando para asegurarnos de que todo el poder de Nike [coincida] con la huella que las mujeres representan en el mundo ," ella dijo.
Es la capacidad de O'Neill para desarrollar estrategias dinámicas a largo plazo lo que la posiciona de manera única para liderar el negocio directo de Nike en un momento crítico. La "Ofensa Directa al Consumidor" de 2 años del gigante de la industria del atletismo ve que la marca refina su posicionamiento en medio de una inmensa interrupción digital, el aumento de marcas de nicho y los frenéticos cambios en las compras de los consumidores. Junto con su ejecución, el CEO de Nike, Mark Parker, abandonará su cargo en enero, entregando las riendas al ejecutivo centrado en la tecnología John Donahoe, presidente y CEO de ServiceNow Inc. y presidente de PayPal Holdings. (Parker permanecerá con la compañía como presidente ejecutivo).
Desde que O'Neill aterrizó en su puesto como presidenta de Nike Direct en junio de 2017, los analistas dicen que los frutos de sus esfuerzos han sido innegables.
"Nike continúa haciendo crecer su negocio de DTC (The Depository Trust Company, DTC) a un ritmo mucho más rápido que el de su negocio mayorista y ha instituido muchos programas y aplicaciones nuevos que han mejorado ese proceso", dijo Matt Powell, vicepresidente y asesor senior de la industria para El Grupo NPD. “Heidi ha demostrado un excelente liderazgo. Ella ha tenido un plan y ejecutado contra ese plan. Está muy bien pensada dentro de la empresa ".
En un escenario público, O'Neill también representa una estrella del norte significativa, demostrando la capacidad de las mujeres para ascender en Nike y ocupar puestos impactantes después de los cálculos más amplios de la industria y la propia admisión de la marca el año pasado de que anteriormente se había quedado corto en la promoción de mujeres y otros minorías. Apenas la semana pasada, los empleados de su sede de Beaverton, Oregon, organizaron una protesta pidiendo a la marca que elevara su trato a las mujeres empleadas y atletas. Y O'Neill estaba entre los principales líderes que participaron en la reunión. El mismo día que Nike reabrió un edificio que lleva el nombre del ex entrenador del Proyecto Nike Oregon Alberto Salazar, la demostración podría verse como una extensión de los desafíos culturales de Nike. Pero los expertos sugieren que la presencia de O'Neill, así como la decisión de la gerencia de dar la bienvenida al diálogo incómodo, es una señal de progreso para el Swoosh.
Antes, O'Neill habla sobre liderazgo durante la interrupción, mujeres en el poder y medición del éxito en la era digital.
Heidi O’Neill, president o Nike Direct.
Cuando se trata de la cultura de la empresa, ¿qué tan difícil es ejecutar el cambio en Nike?
HON: “Nike tiene un libro de jugadas increíble que ha durado décadas y que no necesita desaparecer. Pero debe fusionarse con un nuevo libro de jugadas para servir más rápido, de manera más responsable, a través de lo digital. Un desafío es cómo unimos a los equipos y derribamos las paredes entre las personas que fabrican calzado y prendas de vestir con las personas que fabrican productos digitales. [Estamos integrando] a las personas que piensan primero en las tiendas con las personas que piensan primero en lo digital y hay magia que sucede cuando hacemos eso. Los consumidores no viven en canales y silos (detrás de escritorios) ".
¿Qué tan importante es tener mujeres en el poder en el espacio deportivo?
HON: “Creo que más voces, más perspectivas, más voces femeninas harán de Nike una mejor compañía. Si vienes a visitarnos a Portland y echas un vistazo, verás muchas voces poderosas de mujeres mayores: la persona que dirige las categorías es una mujer, la persona que dirige las mujeres es una mujer. Podría seguir. Hemos madurado a ese estado ".
Tienes una responsabilidad significativa en Nike en un momento tan crucial. ¿Cómo mantienes tu entusiasmo y te mantienes motivado?
HON: “Tengo una ahijada y cenamos recientemente y ella me miró y dijo:‘ Sabes, Heidi, puedes mejorar el mundo. Puedes cambiar el mundo ". Ella realmente lo cree. Ella no estaba siendo [cursi], me estaba desafiando. Sinceramente, [creo en] el poder de Nike a través de la tecnología digital para cambiar el mundo al ayudar a las personas a ser activas, comenzando con los niños y jugando, pasando de la actividad física a la actividad deportiva. Eso es algo que me hace querer seguir presionando porque nadie está haciendo eso. [El fundador de Nike] Phil Knight siempre quiso cambiar el mundo, pero ahora, con lo digital que nos impulsa a nosotros y a nosotros, creyendo que si tienes un cuerpo que eres un atleta, realmente podemos ".
Muchos actores de la industria han luchado con la evolución digital y los cambios de los consumidores. ¿Cómo se aproxima Nike a la disrupción de manera diferente para salir adelante?
HON: “Uno de los separadores de Nike es que antes de pensar en la interrupción y la transformación, pensamos en [nuestro mantra de] 'hacer del deporte un hábito diario'. Como alguien que ha estado en Nike durante 21 años, con el tiempo, yo creo que creció en mí que hay un privilegio y un poder de tener una visión tan grande para servir a los consumidores. Si está entrando en tiempos de transformación y interrupción y tiene "cómo podemos hacer del deporte un hábito diario" como su brújula, es realmente poderoso. Con ese objetivo, estamos construyendo un ecosistema de deporte que funciona con tecnología digital ".
¿Cuáles son los componentes clave?
HON: “Comienza con nuestra cartera de aplicaciones, la aplicación Nike, nuestro Run Club, SNKRS y nuestro Club de entrenamiento, [que es] solo un increíble conjunto de experiencias digitales. Luego están nuestras experiencias de tienda que están conectadas digitalmente y proporcionan esa conexión humana. Y estamos lanzando algunas grandes innovaciones desde una perspectiva de servicio con Nike Fit y desafiándonos a mirar nuevos modelos de negocio como Adventure Club, [un modelo de servicio de suscripción para padres e hijos]. También acabamos de lanzar nuestro primer servicio de entrenamiento premium con Nike Training Club Premium ".
Al ejecutar la ofensiva directa de Nike, la marca decidió poner fin a ciertas relaciones minoristas, lo que generó algunas críticas. ¿Como respondes a eso?
HON: “Recientemente tuve una buena sesión hablando sobre esto con [el CEO de Nike] Mark Parker y ambos estábamos hablando sobre la importancia de los socios. Eso realmente ha sido parte de la herencia de Nike: ya sea a través de la cadena de suministro, el comercio minorista, los medios o el marketing, construimos esta empresa junto con socios. No veo que eso cambie. Lo veo cambiar en cómo nos presentamos ”.
¿Qué tipo de relaciones son importantes para Nike en este momento y de qué se está alejando?
HON: “Creemos en asociaciones donde los socios tienen una voz fuerte, juego, mensaje y conexión con el consumidor. Los socios que trabajarán con nosotros son "uno más uno es igual a tres". Con la cantidad de transformación [que está sucediendo], tenemos que ser ágiles. Tenemos que buscar minoristas que estén invirtiendo en ellos mismos y creando excelentes experiencias de consumo porque eso es parte de las asociaciones: no puede ser Nike solo. Esos socios e independientes que tienen excelentes seguidores, y hay algunos seguidores de culto detrás de algunos de nuestros socios, nos quedaremos con ellos. Nos hacen mejores ".
¿Cómo se reduce la fricción entre los grupos que tradicionalmente han trabajado por separado?
HON: “[Le digo a mi equipo] que tenemos que tomar tiempo para educarnos mutuamente. Tenemos que reducir la velocidad para acelerar y asegurarnos de que estamos hablando el mismo idioma. La segunda cosa es: realmente creo en esta idea del exterior. Estoy en el tablero de Spotify y acabamos de reunir a algunos compañeros de equipo de Spotify con algunos compañeros de equipo de Nike para pensar en el futuro. Es importante valorar la diversidad en el equipo y valorar a los líderes de Nike que nos ayudan a llegar a donde estamos [pero] también a atraer nuevos talentos ".
En los últimos dos años, Nike ha realizado una serie de adquisiciones educativas de nombres no deportivos: Invertex de Israel es un ejemplo de ello. ¿Que has aprendido?
HON: “Cuando adquirimos Invertex, adquirimos un talento increíble, tecnología en torno a la programación 3D, aprendizaje automático y visión por computadora. Pero principalmente resolvimos un problema - [lanzamiento de Nike Fit] - y ahora podemos escalar usando esas capacidades ... Cuando traemos líderes de
afuera, nos pueden enseñar cosas nuevas que hacer, lugares a donde ir y cosas que ver que no podemos ver. Simplemente me encanta ese choque, es una jugada hermosa y virtuosa, porque todos los equipos están creciendo juntos y tienen grandes experiencias ".
¿Cómo va a medir el éxito de Nike Direct?
HON: “Soy un gran creyente en: cambiar la tarjeta de puntuación, cambiar el juego. Creo que el cuadro de mando digital para el éxito es mejor que el cuadro de mando de una tienda tradicional. Digital mira lo comprometidos que están sus clientes; [quiénes] son sus usuarios mensuales; y [si o no] las personas vienen con frecuencia y [regresan] con frecuencia. Esas son las métricas que deberíamos preocuparnos si estamos pensando en construir relaciones y valor de por vida ".
Termine esta oración: ¿El futuro del comercio minorista deportivo es?
HON: “Arrojamos al por menor. Creo que esta línea dura entre una marca y el comercio minorista se desdibujan en un mundo digital. Cuando vas a la aplicación Nike, ¿estás en una tienda o estás pasando el rato con Nike? El comercio minorista es, en la mente de una persona, sobre vender cosas. Y vamos a vender cosas, pero también vamos a construir una comunidad. Vamos a proporcionarle contenido que ayude a que su vida sea mejor. Vamos a encontrar una comunidad para usted, ya sea una cabeza de zapatilla o una comunidad en funcionamiento ".
Si pudieras retroceder en el tiempo, ¿qué consejo te darías al comienzo de tu carrera?
HON: "Yo diría," Establecerse en Heidi, todo va a estar bien. Ama el viaje ". Además, el liderazgo consiste en encontrar tu voz, usar tu voz y practicarla. Tengo todas estas historias en mi carrera en las que sentí que era difícil dar a conocer mi voz, tal vez porque era joven o porque no tenía un foro abierto, había muchas razones. Pero cada vez, incluso cuando practicaba en pequeñas formas, acercaba mi voz a la mesa, me sentía mejor. Y creo que el trabajo fue mejor y el equipo fue mejor. "